Die 3/3/3-Praxis

Die 3/3/3-Praxis

Ein Unternehmensmodell für Wachstum und Risikoausgleich in der Arztpraxis

2006 +++ Paul G. Reinstädtler +++ Quelle: FRAUUNARZT 47 (2006) Nr. 11, S. 1071-1074

Voraussetzungen für die erfolgreiche Arztpraxis - auch in einem unsicheren gesundheitspolitischen Umfeld - sind Leistungserbringung mit hohen Qualitätsstandards und wirtschaftliche Leistungsfähigkeit gepaart mit Investitionskraft.

Insbesondere den niedergelassenen Fachärzten ist bewusst, dass die Zukunft ihrer Praxis unter anderem davon abhängt, ob es gelingt, in diesem Umfeld hochwertige Medizin zu guten Preisen und im Einklang mit den Patientenwünschen anzubieten - in direkter Konkurrenz zu Krankenhäusern und Medizinischen Versorgungszentren.

Die Standards des Portfolio-Managements lassen sich eins zu eins auf die Arztpraxis übertragen, was viele Ärzte immer wieder überrascht. Ebenso überrascht es, mit welch einfachen Mitteln Ziele konkretisiert und umgesetzt werden können, z.B. die finanzielle Kompensierung eines 40prozentigen Patientenrückgangs.

Praxismodelle im Vergleich

Unabhängig von kurzfristigen Maßnahmen muss jeder Praxisinhaber betriebswirtschaftlich nachhaltige Maßnahmen ergreifen. Das kann nur dann Erfolg bringen, wenn er zuvor seine Ziele und sein Selbstverständnis als Arzt definiert hat. Denn: Wer das Ziel nicht kennt, kann den Weg nicht finden. Ziele und Selbstverständnis beeinflussen die Umsatzstruktur der Praxis. Und anhand der Umsatzstruktur lassen sich verschiedene Praxismodelle unterscheiden:

- die Angestelltenpraxis,

- die Künstlerpraxis,

- die Unternehmerpraxis.

Die Unterschiede liegen einerseits in den Wertvorstellungen und Verhaltensweisen der Inhaber, andererseits aber vor allem in den Zukunftschancen und -risiken.

Die Angestelltenpraxis: defensiv

Die typische Angestelltenpraxis hat ihren Schwerpunkt im GKV-Segment bei moderaten PKV-Umsätzen und einem unterdurchschnittlichen Selbstzahleranteil. Die Patientenzahl ist ebenso durchschnittlich wie der Praxisgewinn - Tendenz: sinkend. Die Praxis investiert wenig in das Angebot und die Präsentation von modernen und exklusiven Gesundheitsleistungen. Nach außen vermittelt sie eine unterdurchschnittliche Kompetenz, was die medizinischen Leistungen betrifft. Das führt zu einem eher unterdurchschnittlich guten Image.

Viele Praxisinhaber großer Praxen mit vielen Patienten argumentieren häufig: Weil ich so viele Patienten habe, komme ich gar nicht dazu, mehr Selbstzahlerleistungen anzubieten. Betriebswirtschaftlich übersetzt heißt das: Ich komme nicht dazu, für 200 Euro die Stunde zu arbeiten, weil ich so viel für 50 Eure die Stunde zu tun habe.

Mit Blick auf die Zukunft ist die Angestelltenpraxis gefährdet. Nach den Erfahrungen der letzten Jahre sind die GKV-Umsätze mit etwa 5 Prozent pro Jahr zu diskontieren, was sich zu beträchtlichen Umsatzausfällen aufaddiert. Deshalb müssen die anderen Segmente - PKV- und Wunschleistungen - ausgebaut werden. Langfristig gesehen ist es nötig, die Praxis als Anbieter bester Medizin ohne Kompromisse zu profilieren. Patienten wollen für ihre Gesundheit nur höchste Qualität - auch wenn eine Eigenleistung erforderlich ist. Praxen, die offensiv moderne Gesundheitsleistungen anbieten, gewinnen anspruchsvolle Patienten, die bereit sind, selbst in ihre Gesundheit zu investieren. Defensive Praxen wie die Angestelltenpraxis verlieren genau diese Klientel.

Die Künstlerpraxis: hoch spezialisiert

Der Umsatzschwerpunkt der klassischen Künstlerpraxis liegt im PKV-Segment. Bei niedrigen Patientenzahlen sind die Umsätze und der Fallwert überdurchschnittlich hoch, der Gewinn ebenfalls - mit steigender Tendenz.

Inhaber und Praxisteam zeigen eine starke Kundenorientierung und zeichnen sich durch ihre besondere Identifikation mit den angebotenen Leistungen aus. Diese Kombination wird gerade von anspruchsvollen Patienten mit hohen Erwartungen und großer Kaufkraft geschätzt und bevorzugt. Durch die Spezialisierung auf ausgewählte hochwertige Leistungen vermittelt die Praxis eine hohe Kompetenz, die - nicht zuletzt durch exklusives Ambiente - auf das Standard- und Wunschleistungssegment abstrahlt.

Wenn sich Ärzte aus unterschiedlichen Spezialgebieten zur Künstlerpraxis zusammenschließen, lässt sich die Außenwirkung der Praxis steigern. Gegenüber der Einzelpraxis ergeben sich aber auch fachliche und betriebswirtschaftliche Vorteile: Einerseits ist ein wechselseitiger Kompetenztransfer möglich, andererseits lassen sich etwaige Umsatzrisiken minimieren, die sich künftig durch gesundheitspolitische Eingriffe in einzelne Spezialgebiete ergeben könnten.

Die Unternehmerpraxis: ausgewogen

In der Unternehmerpraxis werden die Patientenpotenziale im GKV-Segment ausgeschöpft, die Zahl der Privatpatienten liegt etwa 50 Prozent über dem Durchschnitt und der Fokus auf ethisch vertretbare Wunschleistungen ist ausgeprägt.

Neben einer schriftlich fixierten Zielsetzung gibt es Konzepte für Service und Kommunikation. Die Praxis zeichnet sich auch dadurch aus, dass die Mitarbeiterinnen abgegrenzte Verantwortungsbereiche haben und mit hoher Eigenmotivation für die Zufriedenheit sowohl der Kassen- als auch der Privatpatientinnen arbeiten.

Mit einem umfassenden Leistungsangebot bietet die Unternehmerpraxis moderne Medizin für alle Patienten. Moderne Vorsorge und Gesundheitsleistungen werden aktiv angeboten. Professionelles Zeitmanagement und der Einsatz moderner Kommunikationsmittel ermöglichen eine situative Terminvergabe, was die Patientenzufriedenheit stark erhöht und den Praxisablauf erheblich vereinfacht. Ambiente und Service entsprechen dem Niveau der medizinischen Qualität.

Nach außen wirkt die Praxis fortschrittlich und zukunftsorientiert, zumal Patienten häufig von Faktoren wie Organisation, Service, Freundlichkeit, Pünktlichkeit auf fachliche Qualitäten schließen. Sowohl anspruchsvolle Kassenpatienten als auch Privat- und Wunschleistungspatienten fühlen sich in dieser Praxis wohl. Obwohl die Schmerzgrenze für Wunschleistungen mit 100 Euro meist erreicht ist, tolerieren gerade Patienten der Unternehmerpraxis auch höhere Preise. Je höher der Gesamtnutzen für die Patienten, um so größer die Bereitschaft, auch hochpreisige Gesundheitsleistungen in Anspruch zu nehmen.

Die Rentabilität der Unternehmerpraxis ist hoch, weil die Patienten bzw. Umsatzstruktur im Vergleich zur Angestelltenpraxis zu einem zwei bis dreimal so hohen Stundenlohn führt. Die gute Rentabilität wiederum schafft die finanziellen Voraussetzungen, Zukunftschancen betriebswirtschaftlich realisieren zu können. Nur wer investieren kann, wird wachsen oder zumindest seine Position halten.

Wie alle Unternehmen im Wettbewerb muss die Praxis ihre Leistungen ständig aktualisieren, um ihren Vorsprung zu erhalten. Neue Verfahren und Therapien müssen schnell aufgenommen werden, die Präsentation der Standarddiagnostik und -therapie wird in regelmäßigen Abständen variiert und an neue Entwicklungen angepasst. Stillstand bedeutet für diese Praxis Rückschritt. Auch Investitionen in Ambiente und Komfort für die Patientinnen signalisieren hohe Qualität und individuelle Behandlung.

Die 3/3/3-Praxis - eine Unternehmerpraxis mit optimaler Portfotio-Struktur

Aus den Grundsätzen des optimalen Portfolios in der Vermögensplanung - je ein Drittel Immobilien, Renten und Aktien - ist das zukunftssichere Modell der 3/3/3-Praxis entstanden. Schwankende Einnahmen im GKV-Bereich und sich abzeichnende Veränderungen im PKV-Bereich lähmen die Investitionskraft der Praxen und gefährden die optimale Versorgung der Patienten. Ziel der 3/3/3-Praxis ist es, das Praxisunternehmen unabhängig von solchen variablen Rahmenbedingungen wirtschaftlich stabil zu halten. Und so werden in der zukunftssicheren Arztpraxis je ein Drittel der Einnahmen durch GKV-, PKV- und Selbstzahlerleistungen erzielt.

Das lässt sich natürlich nur mit den geeigneten Patienten realisieren. Deshalb ist auch die Patientenbindung ein zentraler Erfolgsfaktor der 3/3/3-Praxis, der Zukunftssicherheit schafft. Also gilt es, das Vertrauen der Patienten zu gewinnen und zu bewahren. Das erreicht man vor allem über die fachliche Leistung in Verbindung mit persönlicher Zuwendung und im offenen, professionellen Dialog mit den Patienten. Der Wettbewerb um die gesundheitsbewussten Patienten von heute ist bereits in vollem Gange - bei (Fach-) Ärzten, Kliniken, MVZ, sonstigen Gesundheitsinstitutionen und auch paramedizinischen Gesundheitsdienstleistern. Vor allem Letztere verzeichnen bereits höchste Zuwachsraten.

Positionierung der eigenen Praxis

Die Grundausrichtung der eigenen Praxis ergibt sich aus den persönlichen Zielen und Wertvorstellungen der Praxisinhaber. Diese Ziele finden ein wirtschaftliches Korrelat in Umsätzen, Umsatzstruktur und Praxisrentabilität. Ob hohe Patientenzahlen, verstärkte Ausrichtung auf Privatpatienten oder Selbstzahlerleistungen forciert werden, ist oft mehr eine emotionale und eher unbewusste Entscheidung. Allerdings sollte sie auf betriebswirtschaftliche Rationalität und Zukunftssicherheit in einem sich ändernden Gesundheitssystem geprüft werden. Wenn Entscheidungen durch einen rationalen Managementprozess vorbereitet, getroffen und weiterentwickelt werden sollen, ist ein Zahlenmodell unerlässlich. Denn: Man kann nur managen, was man messen kann.

Ob es in den nächsten Jahren zu Kostenerstattung, Fallpauschalen oder Varianten und Kombinationen davon kommen wird, ändert nichts an den langfristigen Trends der Unterfinanzierung der gesetzlichen Krankenkassen und der Ausweitung des Segments der Privat- und Selbstzahlerleistungen. Die Herausforderung für jede Praxis besteht darin, diese Trends kontrolliert, risikoarm und unter Nutzung neuer Potenziale in erfolgreiche Praxisführung umzusetzen. Will man wirtschaftlichen Standards folgen, bedeutet das: In wachsende Segmente investieren, stagnierende Bereiche halten und schrumpfende Bereiche auslaufen lassen.

So wie heute manche Kliniken hochrentabel arbeiten, während andere vor der Schließung stehen, wird es auch im niedergelassenen Bereich Gewinner und Verlierer geben. Eine solide wirtschaftliche Basis, aber auch Flexibilität und Schnelligkeit sind entscheidend. Mit dem Modell der 3/3/3-Praxis lassen sich individuelle und zielgruppengerechte Lösungen entwickeln, die größtmögliche Zukunftssicherheit bieten. Der Krankheitsmarkt - und um einen solchen handelt es sich zumindest im GKV-Bereich trotz aller terminologischen und semantischen Verrenkungen - wird sich verändern: in Richtung Gesundheitsmarkt. Die Prognosen reichen von "grundsätzlich" über "kräftig" bis "dramatisch". Aber was auch immer die Zukunft bringt: Es ist nie verkehrt, seine Praxis auf ein solides Fundament zu stellen.