Größe per se bürgt nicht
für mehr Schlagkraft
2008 +++ Günther Frielingsdorf +++ Quelle: Ärzte Zeitung, 12.09.2008
Kooperationen zwischen Ärzten müssen gut organisiert sein. Sonst kann das Bestreben, im Team erfolgreicher
zu sein denn als Einzelkämpfer, nach hinten losgehen.
Wenn niedergelassene Ärzte eine Kooperation gründen, steht als ein wichtiges
Motiv immer auch der Gedanke dahinter, in der Gemeinschaft das Unternehmen
Arztpraxis rentabler führen zu können denn als Einzelkämpfer. Doch diese
Rechnung geht nicht immer automatisch auf. Ohne eine klare
Praxisstrategie und -organisation, die von allen Beteiligten mitgetragen
und konsequent umgesetzt wird, kann es zu zahlreichen Reibungsverlusten kommen.
Und das kostet nicht nur Nerven sondern auch Geld.
Das Problem: je mehr Ärzte, desto weniger Gewinn
Als Dr. E. Ende vergangenen Jahres alte Praxis-Unterlagen, bei denen die
Aufbewahrungsfrist abgelaufen war, aussortieren und vernichten wollte, machte
der Internist eine für ihn unerwartete Entdeckung: Beim Blättern in den alten
betriebswirtschaftlichen Auswertungen seines damaligen Steuerberaters stellte
er fest, dass die Kostenquote in seiner früheren Einzelpraxis wesentlich
niedriger war, als die Kennzahl in der Gemeinschaftspraxis, die er heute mit
zwei weiteren Kollegen führt.
Das hatte er so nicht erwartet. Er wusste natürlich, dass die Kosten der
Gemeinschaftspraxis in den letzten Jahren deutlich gestiegen waren - vor allem
seit vor vier Jahren ein dritter Partner hinzu gekommen war. Aber schließlich
konnte mit dem dritten Partner das Leistungsangebot noch einmal erheblich
erweitert werden. Mit der Umsatzentwicklung sind seitdem alle drei Partner sehr
zufrieden. Immerhin liegen die Praxiseinnahmen bei rund 1,5 Millionen Euro.
Doch mit steigenden Umsätzen hatte offenbar die Rentabilität abgenommen und
zwar so sehr, dass der Gewinn prozentual nun niedriger war als in
der früheren Einzelpraxis.
Dieses Beispiel ist kein Einzelfall. Der weit verbreiteten Auffassung, dass
Kooperationen wirtschaftlicher arbeiten als Einzelpraxen, ist deshalb nur
bedingt zuzustimmen. Das zeigt auch eine Studie der Fachhochschule Koblenz.
Untersucht wurde hier die Kosten- und Ertragssituation von
internistischen Einzelpraxen (durchschnittlicher Umsatz: 384 049 Euro),
kleineren Gemeinschaftspraxen (durchschnittlicher Umsatz: 573 071 Euro) und
großen Gemeinschaftspraxen (durchschnittlicher Umsatz: 1 618 608 Euro).
Dabei zeigte sich, dass die weit verbreitete Auffassung, dass
Gemeinschaftspraxen Kostenvorteile gegenüber Einzelpraxen erzielen, vor allem
bei kleineren Gemeinschaftspraxen stimmt. Sie arbeiten im Durchschnitt
tatsächlich rentabler als Einzelpraxen. Dass große Kooperationen
automatisch auch große Kostenvorteile haben, ist jedoch ein Trugschluss. Die in
der Studie untersuchten großen Gemeinschaftspraxen erwirtschafteten im
Gegenteil sogar einen um sechs Prozent niedrigeren Gewinnanteil als die
Einzelpraxen.
Dieses Ergebnis spricht nicht gegen größere Kooperationen an sich. Es zeigt
aber, dass mit der Größe der Kooperation auch die Anforderungen an das
Praxismanagement steigen. Ohne eine effektive Praxisführung und
-organisation werden die höheren Umsatz-Erlöse durch überproportional steigende
Kosten wieder zunichte gemacht. In der Studie der Fachhochschule Koblenz ist
das deutlich daran abzulesen, dass in den untersuchten großen
Gemeinschaftspraxen vor allem die Personal- und Materialkostenquote
überproportional hoch waren.
Ein ähnliches Bild zeigte sich auch in der Gemeinschaftspraxis von E. und
seinen Kollegen. Die drei Ärzte ließen einen Check-up erstellen, um die
Praxisorganisation zu optimieren und die Rentabilität zu steigern.
Die Maßnahmen, die nach der ausführlichen Praxisanalyse eingeleitet wurden,
zeigen inzwischen erste Erfolge. Die drei Ärzte sehen ihre Praxis auf einem
guten Weg.
Die wichtigsten Konsequenzen, die sie aus der Praxisanalyse gezogen
haben, sind:
* Klare Zielsetzungen und enge Abstimmung unter den Partnern: Dass die
Zielsetzungen nicht klar definiert waren oder die einzelnen Partner sogar
unterschiedliche Ziele verfolgten, gehörte zu den Hauptverursachern von
Problemen und Reibungsverlusten in dieser Kooperation.
* Personalführung nicht vernachlässigen: Wertvolle Ressourcen werden
verschwendet, wenn Arbeitsabläufe nicht effektiv organisiert sind und die
Mitarbeiterinnen nicht entsprechend ihrer Fähigkeiten und Neigungen eingesetzt,
gefordert und gefördert werden.
* Kostenrechnung: Nur wer seine Kosten genau kennt, kann sehen, wo es
noch sinnvolle Einsparmöglichkeiten gibt. Und er sieht, welche Leistungen
welche Kosten verursachen.
* Regelmäßige Umsatzanalysen: Im Gegensatz zu früher werden nun auch die
Umsätze regelmäßig analysiert.
Wer nicht genau weiß, wie sich sein Umsatz zusammensetzt, verschwendet mitunter
zu viel Ressourcen für Leistungen, die nur einen geringen Ertrag
bringen und verliert dabei andere, rentablere Leistungen aus dem Auge. Die
Ärzte haben das Leistungsspektrum der Praxis etwas verändert. Einige
"unrentable" Leistungen bieten sie zwar weiterhin selbst an - weil
sie hier davon ausgehen, dass sie sonst zu viele Patienten verlieren würden,
die auch andere Praxisleistungen in Anspruch nehmen. Andere Leistungen haben
sie jedoch aus ihrem Angebot gestrichen und verweisen die Patienten hier an andere
Praxen. Ein positiver Nebeneffekt: Im Gegenzug überweisen diese Praxen seitdem
viel öfter Patienten an die Gemeinschaftspraxis - und zwar für Leistungen, die
hier rentabel erbracht werden können.